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為何考績名列前茅，卻總在升遷名單之外？

為什麼人事部門總讓人有黑箱的感覺？

老闆考核的標準是什麼？是績效還是喜好……

作者曾擔任全球最大管理諮詢公司埃森哲的顧問，

協助超過130家企業改革人事制度，

揭露公司選才及升遷不為人知的真實故事，

讓評比者有所依據、被評比者知己知彼！





為什麼考績高低與升職快慢沒有絕對關係，而且職位越高，人事評價和考績的影響就越低？



作者平康慶浩在這堂人資課裡，傳授9種考核評比工具，加上真實案例，幫助你挖掘公司內的潛力股，留住績優股，甚至能和世界級大企業搶人才。同時，你還可以運用這些工具，妥善規畫25至65歲的職涯發展，在升遷競爭中脫穎而出，獲得最有利的位置！



一、當個優秀螺絲釘，並非升主管的絕對條件！

考核評比工具１：運用兩階段升遷標準，才能找到經營管理人才。

?挑選一般主管採用「畢業標準」：能否確實完成現在負責的工作？

?提拔經營階層採用「入學標準」：能否勝任經營管理者的任務？



二、人事評價與考績，通常只看到個人過去的行為表現！

考核評比工具２：透過５項升遷判斷準則，確認工作者是否具備未來解決問題的能力。

運用考績、年資、考試及論文寫作，確認人選現在具備的能力與成績。另一方面，透過面試判斷人選將來的發展潛力。



三、主管晉升經營階層，經營者不會重視領導、管理或專業技能，而是看感覺！

考核評比工具３：用５項經營階層評選基準，才能在危機時帶領員工找到機會。

?願景：清楚說明公司或部門的營運目標。

?戰略：剖析當前情勢存在哪些機會。

?企圖心：對自己掌管的領域擁有求勝意志。還有……



四、為何四十歲後沒有更上一層樓，往後的職涯將開始走下坡？

考核評比工具４：從職涯分歧點預見圖，預見你未來的發展機會。

初階主管再怎麼優秀，終將面臨退出第一線的危機。這張圖可以看清，從主管走向兩種截然不同的職業發展。



五、建立「提前退休制度」，讓員工重新思考人生規畫。

考核評比工具５：寫下你的人力資本盤點表，找到自己的長處。

用一張表回顧並整理個人的學經歷、專長及人際關係，了解人力資本優勢，當做公司人事布局或是自身職涯規畫的重要武器。



六、四十歲後，你的薪資與同年紀的人平均薪資高嗎？

考核評比工具６：人脈強弱連結分析圖，算出你個人的價值。

從人力資本盤點表找出在工作上有來往的人，計算他們的平均年薪。如果這項數字遠低於自己年薪，必須提高警覺。因為人際關係能夠創造兩種價值，第一種是特定團體內的「強連結」，第二種是廣泛而淡薄的「弱連結」。這張圖可以立刻掌握人脈資產。



七、你是否陷入「多軌制人事制度」的陷阱？

考核評比工具７：專業人員升遷結構圖，看出專業但不想升官的你，該領多少薪水？

不分年齡或任務，都有人喜歡持續專業工作，不願擔任主管。這張升遷結構圖讓沒辦法升上主管的人，領個差不多水準的薪水，更讓專業的你甘願為公司繼續賣命。



八、該為專業人員增設適合的職位？

考核評比工具８：專業人員自我提問模式，提供自發學習的工具。

專業人員必須具備兩個條件：一、擁有明確的專業技術；二、對商業模式有貢獻。他們可以透過自我提問，產生自發學習的效果。



九、大企業的退休制度，為何淪為公司縮編的手段？

考核評比工具９：人才的3個巔峰期，找到資深工作者的才能

資深或高齡員工能發揮多少戰力？有能力的人即使退休，也能轉任其他職務。上了年紀，只要能產生與薪水相當的貢獻，企業也捨不得失去人才。



本書特色



?9種考核評比工具，解決選才及升遷的問題。

?8集情境劇，看懂人事卡位戰的眉眉角角。

?7個人才學重點，學習世界級企業的人事觀點。

譯者介紹

林佑純



淡江大學應用日語系畢業，曾在日商企業擔任祕書，現為專職譯者。熱愛旅遊及接觸世界各地文化，相信任何類型作品皆有迷人之處。翻譯作品類型有奇幻、文藝、心理、財經、休閒等，期許自己成為廣度、深度皆具的日文譯者。



譯作有《交辦的技術》、《向上管理的技術》、《交辦的技術》、《爸媽不該對孩子說的55句話》、《回話的藝術2》、《如何從聊天中得利》、《一張表格，讓老的、鳥的員工動起來》、《經營之聖的絕學》（以上皆為大樂文化出版）。

前言別當「屈原」了，請熟悉職場上的遊戲規則吧！

【情境劇?序曲】和我一起進公司，竟然成了頂頭上司？



第一章這年頭，你得看透選才及升遷的真相

犯大錯易樹敵卻能升官，為什麼？

?考核評比工具１：兩階段升遷標準

?即使工作效率高，升遷也會碰到壁

?走到頂端，得通過「畢業標準」與「入學標準」

為何部長職務不該由優秀課長來擔任？

?過去一般企業，都奉行性善論的「職能主義」

?全球化後，性惡論的「職務主義」當道

?管理職缺該由適任者擔任，而不是遵循內部晉升

螺絲釘與經營管理者，需要的能力不同

?成功的老闆不等於理想的領導者？

?優秀螺絲釘的極限

?每個管理職位該擁有哪些能力？

【情境劇?第一集】業績第一名，升遷不是我

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第二章拔擢初階主管，得根據這５個判斷指標才對！

選才與升遷規則背後的祕密

?考績與升遷有何關聯？

?職位越高，考績評價的影響就越低！

公司評估升遷人選的實務流程

?光是工作能幹，只能當到中階主管

?你的公司有「升職面試」，還是……

?考核評比工具２：５個升遷判斷的指標

?面試官會問什麼樣的問題？

?展現能力的不是想法而是行動

?親自處理客訴，反而是晉升的絆腳石？

【情境劇?第二集】部屬之間的耳語，透露出什麼訊息？



第三章發掘經營階層，得運用５項基準來考核

天啊！公司是否有不少原地踏步的萬年主管？

?總經理的職缺為何總是由企劃主管出線，而非業務主管？

?資歷優秀的主管，在公司面臨危機時未必能派上用場

?二流設計師能升任設計總監，是因為聽話還是…….

搞懂管理者與領導者的職務差異，才不會陷入「私下抱怨」的麻煩

?考核評比工具３：５項遴選經營階層的基準

?問題人物比乖乖牌更容易升遷，為什麼？

?升遷的努力過程，和減重一樣

職場勝利組有兩種共通行為模式

?建立合作及上下關係，促進內部與其他部門的強連結

?裁員前強化人際關係，做到好聚好散的處理模式

?晉身管理階層的人，非常重視外部交易夥伴關係

?沒人能指導經營者，因此得「自己提問，自己找答案」

?成功者思考的不是「該怎麼做」，而是「為什麼」

成功的管理者，通常是全民英檢GEPT補習班推薦 雲林從血汗公司歷練出來

?全力投入工作，竟然能紓解壓力

?老闆平日從不在家吃飯，原因是……

?和親友相處，與做生意開會同樣重要！

【情境劇?第三集】同事的忠告：要當棋子還是棋手？



第四章真正的競爭從三十五歲開始

重新思考職涯規畫的時機

?三十五歲起的十年，是升遷關鍵...

別當「屈原」了，請熟悉職場上的遊戲規則吧！



企業中的人事升遷，基本上大家都能夠接受，但也有不少狀況，會讓人不禁覺得「為什麼是這個人升上去？」在我接觸過的企業案例中，確實見過不少這樣的例子。



曾經在工作上有過失敗紀錄的人。

曾經被調離總公司的人。

在部屬間風評不佳的人。

或是考績不怎麼好的人。



但是，在我現在看來，事出必有因。而這些令人意外的人選，在升遷後確實比較能夠掌握成功的訣竅。



我的工作是企業人事顧問。人事顧問的工作，簡單來說就是擬訂企業的人事規定。例如建立人事考核制度、決定薪資門檻、業務獎金的額度及基準、員工的升遷規劃、決定職涯各階段教育研修的人選條件、擔任教育研修課程的講師、設計退休金制度，以及決定每年考核相關事務等等。至今曾經合作過的企業，從員工僅二十人的小公司，到一萬人以上的大企業，大約有一百三十家以上。



接觸過的業界也可說是五花八門，從國際知名的製造業，到與政治動向有密切關聯的建設業、醫療機構、照護中心、大學、公家機關、監察團體等等。其中也有不少服務業，像服飾產業和眼鏡銷售業、超商、各類餐飲業，以及金融相關產業或人力派遣業，甚至還有塑造及提升企業形象等相關工作業者。



單一產業的顧問雖然專業性更高，但我認為顧問這份工作，是可以藉由長期在專業領域磨練而獲得成長。在人事管理這塊領域打滾多年的我，也有幸獲得許多跨業界與規模大小不一的工作機會。



在工作的過程中，我發現幾位比較熟識的經營幹部們，在他們年輕的時候（雖然這麼說，也大約是年近四、五十歲左右了），都具備一個共同點。



那就是不在乎自己的人事考績。



「今年的人事考績？哎，那個不重要啦。」



「去年的考績？我不記得了耶……」



在擔任課長或副部長這類幹部之後，他們的反應幾乎都如出一轍。當然，這其中或許多少還是會有點在意，不過我的工作就是匯總他們的評鑑考績，平常也有許多機會觀察他們的行為，與考核結果是否相同。實際上，我就發現有幾個人身為經營幹部的候補，人事考績的評等卻意外地低。但他們對此似乎真的完全不放在心上。



在這類人當中，自然也有因為考績過低，無法順利升遷而因此離職的人。企業的考績制度，無論設計得再精細，其中多少都會融入個人的主觀意識。當負責考核的上司，對特定部屬缺乏良好印象時，就不會給予高度的評價。有些部屬甚至因此在公司沒有容身之處。



那麼，離職後的他們，難道就此跟「成功」無緣了嗎？這倒也未必。



當然，多數人心目中的「成功」，指的大概就是在一家企業中順利升遷上去。例如課長升部長、部長升執行董事、董事，甚至當上社長，許多人都以此為「飛黃騰達」的目標。



但在現代社會，成功指的不僅是在企業內順利升遷。有人勇於創業，拿出優秀的成績單；也有人選擇轉職，在新的職場奮鬥，獲得了更高的地位。甚至是一度離開商界，以學術研究為目標，或在外地從事非營利組織的活動，最後回歸商場。各種多采多姿的生活態度，也是邁向「成功」的不同選項。

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台積電人力資源處長葉慶煌

商業週刊、蘋果日報職場專欄作家謝文憲

第一章這年頭，你得看透選才及升遷的真相





犯大錯易樹敵卻能升官，為什麼？



許多人認為，在工作上拿出好成績，或是在公司裡名聲不錯，能討上司歡心的人，比較容易得到升遷的機會，但實際上卻可能恰好相反。

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雖然懂得在課長面前拿出好成績或是有好風評，甚至是受到上司喜愛的人，的確比一般人更容易得到升遷的機會，但這其中有個決定性的差異。



不知道在職場中，你有沒有遇過類似這樣的人？



雖然曾經拿出好成績，但也遭遇過重大失敗；即使被一部分的人喜歡，卻也受到某些人極端討厭。但是這樣的人，反而能夠升上部長甚至是更高的職位。



之前，我曾經接過某家資本額達數千億規模企業的委託，要我修改人事評價制度。那家企業的幾位董事，正好都是屬於這種類型的人。



舉例來說，其中一位是從外面空降進來的，在其他企業擔任管理職時，風評不是大壞就是大好。他雖然是從規模和商業模式都不同的業界轉職過來，但具有當時較為稀有的外資公司資歷，因此背負著「為公司注入一股新風氣」期待，卻也常在暗地裡被批評「裝模作樣」。



他本身的個性也較容易樹敵，不論是對上司或部屬，都常發生爭執而形成對立關係。一旦因工作上的事產生爭論而對立，日後即使是在不同場合談論不同事情，也很少有人能放下當時形成的對立關係。一般認為，外資企業中的人際關係比較公私分明，工作上意見不合，無關乎私底下的交情，但其實就算是外資企業，人與人之間的對立關係還是很難完全修復，甚至會影響以後的工作效率。那家大型企業是典型的日本公司，當然這類狀況更是難以避免。



不過，這位董事之後沒有遇到太大的阻礙，順利當上了社長。雖然依舊不得人緣，但也沒有人敢在背地說他的不是了。



由於關係到公司及個人聲譽，在此就不多加詳述，不過那家企業其他的董事，同樣也經歷過許多「挫折」。例如，曾因為重大失敗被調職到子公司，最後成為常務董事；生了場大病，原本以為升遷無望的人，之後卻擔任董事。其他也有許多高階管理職，在業績或人際關係上遭遇過不少波折。然而，這些人帶領公司業績持續飆升，股價也跟著水漲船高。?考核評比工具１：兩階段升遷標準



經濟學家愛德華?拉澤爾（Edward Lazear）於一九八○年代，發表了一般企業的升遷規則。他提出的職場淘汰理論，可說是人事升遷的基本原則：「同一階層的員工，共同競爭升遷的順位，直至最後勝出。」



在這不斷重複的過程中，角逐第一名的順位，就是所謂的職場上的淘汰理論。



這樣說來，不管是想升課長或部長，競爭規則都不會有太大的改變？應該有人聽了會這樣想。在「要選誰升遷上去」這一點上，或許沒有什麼不同，但是，升遷人選的標準，在企業中會出現兩次重大的變化。



第一次升遷標準的變化，會發生在晉升課長時。



假如你已經升上課長，應該就曾經體會當中的變化。舉例來說，在同一時期進公司，最早升上主任的人，在升上課長之前很容易感到挫敗。其中的原因就在於升上課長的標準，跟之前開始有所不同，這是管理職在升遷上很容易遭遇到的問題。



回想看看同時期進公司、最早升上主任的人，他們能夠升遷的原因，除了工作能力備受肯定，更具體來說就是「工作效率高」、「執行能力強」。當然，實際上各公司都會有詳細的升遷制度跟標準，但總歸來說，能夠快速升上主任和股長等管理職的人，大多都具備那些特徵。



在人事制度中，員工的升遷標準，都是以負責的工作成果作為評價基準。從一般員工到主任、主任到股長的升遷過程也是如此，因此在員工當中，工作成果比其他人優秀的...